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浅论跨国公司的当地化
员的当地化、研发机构向中国转移，但其本质是全球化而不是当地化。
真正意义上的当地化是跨国公司针对中国市场的独特性而做出的在产品定位和经营方式上的调整。这意昧着跨国公司不能仅仅依靠原来的优势，而必须创造新的优势，相应地，企业的经营思路和经营理念也需要做出某种程度的变革。从这个层面去理解，当地化对跨国公司的影响将是十分深刻和广泛的。
其一，当地化将会导致跨国公司在华企业经营理念和商业模式的调整。
当地化意味着跨国公司不能将在国外市场的经营模式完全照搬到中国市场，它必须重新认识中国市场的竞争规则，寻求企业最为有利的经营方式。前面提到的宝洁公司即是一例。另外，安利公司也是一个很好的例证。安利公司1995年进入中国市场，凭借其优异的产品品质和100%满意退款的承诺，经营业绩快速增长，到1996年销售额已达15亿人民币。但使安利公司始料未及的是，它所设计的不同于传统行业的直销模式，即通过以口碑相传和营业代表的直接面对面销售来推广销售产品的方式，受到了混入市场的各种非法传销活动的冲击，市场秩序大乱。中国政府为了防止非法传销活动的蔓延，1998年4月下令所有以直销、传销形式销售的公司一律关闭。安利公司引以为豪的退货制度顿时被不法分子所利用，公司每月承受几千万元的损失。安利公司全球统一的营销模式在中国遭受重大挫折。为了配合中国政府的政策，安利开始了痛苦的转型。1998年7月，安利公司以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业，将全国的分销中心转变为超市式或柜台式的店铺，允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品；同时，销售终端进驻大型百货商场，开设雅姿美容专柜。到2001年，安利转型获得了巨大的成功，在200O - 2001财政年度取得了销售额超过40亿人民币的骄人业绩。
其二，当地化在一定程度上改变了跨国公司在华企业竞争优势的基础。
当地化意昧着跨国公司利用现有优势还不能完全适应中国市场的竞争，它必须针对中国市场的特点创立新的竞争优势。不管是产品创新还是销售渠道创新，跨国公司必须重新整合自己的价值活动，才能在市场竞争中立于不败之地。这意昧着跨国公司竞争优势的基础将会做出一定程度的调整。
以伊莱克斯为例。伊莱克斯在进入中国市场之初，并未对中国家电市场的特殊性引起足够的重视。作为世界最大的电器生产商，在它所有进入的产品领域，90%以上都成为该领域的世界第一或第二。1996年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资进入中国市场，按照伊莱克斯的传统模式，对合资企业它只管出钱收购，并不投入具体的管理。在销售方面，伊莱克斯在欧美国家的销售模式是与经销商或商场签订合同之后，发了货就形成了销售，买方应该承担法律责任。伊莱克斯瑞典总部的管理者把这一套全部搬到了中国，结果，第一年只生产了不到3万台冰箱，销售只有1万多台，而且这1万多台有90%的款没有回来，合资企业每天亏损达30多万元，一年下来，亏损竟达1.5亿元人民币。面对挫折，伊莱克斯认真总结教训，认识到由于消费文化的隔阂和售后服务的弱点，伊莱克斯品牌与中国消费者的距离太遥远、太陌生。要扭转不利局面，必须把伊莱克斯做成一个本地品牌，拉近与消费者的距离，让消费者产生好感与认同感，这样才会产生购买的愿望。为此，伊莱克斯决心实施当地化战略，目标是把“洋品牌做土”，并提出了“向海尔学习”的口号。嗣后，伊莱克斯通过一系列当地化措施迅速提升了伊莱克斯在中国市场的竞争力。据国家信息中心对国内大中城市的调查，2000年伊莱克斯冰箱的市场占有率已上升到12.9%，仅次于海尔成为行业第二。目前，伊莱克斯已在冰箱、洗衣机、空调、热水器等市场全面出击，目标是在3 - 5年内在整个中国白色家电市场占据15% - 20%的市场份额。
其三，当地化为跨国公司与中国当地企业的合作提供了更多的机会。
跨国公司在当地建立新的竞争优势的过程中，面临着一系列资源约束和能力不足的问题，要培养和建立当地化的资源和能力需要假以时日，但市场竞争又迫使跨国公司做出迅速反应，这为跨国公司与当地企业的合作提供了可能性。由于相当一部分当地企业对中国市场需求的特点有较为深入的了解，积累了较为丰富的市场经验，建立了比较完善的销售网络和售后服务体系，这成为跨国公司眼中最有价值的资源。鉴于此，跨国公司往往选择合适的中国当地企业作为战略合作伙伴，从而实现优势互补。
例如通用汽车公司在中国市场的巨大成功即得益于其与当地企业建立的“战略合作伙伴”关系。通用汽车公司为了实现在中国和亚洲的目标，采取通过联盟而不是合并收购的方式，以最小的代价和风险迅速完成了在中国市场的战略布局。通用汽车公司先后与上海汽车集团、沈阳金杯汽车公司、柳州五菱汽车公司建立了合作关系，从而成功进入中国的高档轿车、家庭轿车、多用途车、皮卡和微型车市场。同时，通用汽车公司通过拥有日本五十铃49%的股份、铃木20%的股份、富士重工20%的股份而间接地与江西五十铃、重庆五十铃、广州客车公司、贵州航天、重庆长安建立了合作伙伴关系，从而顺利进入中国轻型卡车、大客车、小型车市场；通过正式收购韩国大宇汽车及大宇公司在中国投资的山东大宇零部件公司和一汽大宇发动机公司而顺利进入汽车零部件行业，成为目前中国最大的外资零部件企业。通用汽车公司将中国企业视作长期的合作伙伴而不是通过资本运作完全控制合作方，这一策略使通用汽车公司在与其他国际汽车巨头角逐中国市场的过程中，占尽天时、地利与人和，在竞争中脱颖而出，成为中国市场的领先者。
真正意义上的当地化是跨国公司针对中国市场的独特性而做出的在产品定位和经营方式上的调整。这意昧着跨国公司不能仅仅依靠原来的优势，而必须创造新的优势，相应地，企业的经营思路和经营理念也需要做出某种程度的变革。从这个层面去理解，当地化对跨国公司的影响将是十分深刻和广泛的。
其一，当地化将会导致跨国公司在华企业经营理念和商业模式的调整。
当地化意味着跨国公司不能将在国外市场的经营模式完全照搬到中国市场，它必须重新认识中国市场的竞争规则，寻求企业最为有利的经营方式。前面提到的宝洁公司即是一例。另外，安利公司也是一个很好的例证。安利公司1995年进入中国市场，凭借其优异的产品品质和100%满意退款的承诺，经营业绩快速增长，到1996年销售额已达15亿人民币。但使安利公司始料未及的是，它所设计的不同于传统行业的直销模式，即通过以口碑相传和营业代表的直接面对面销售来推广销售产品的方式，受到了混入市场的各种非法传销活动的冲击，市场秩序大乱。中国政府为了防止非法传销活动的蔓延，1998年4月下令所有以直销、传销形式销售的公司一律关闭。安利公司引以为豪的退货制度顿时被不法分子所利用，公司每月承受几千万元的损失。安利公司全球统一的营销模式在中国遭受重大挫折。为了配合中国政府的政策，安利开始了痛苦的转型。1998年7月，安利公司以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业，将全国的分销中心转变为超市式或柜台式的店铺，允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品；同时，销售终端进驻大型百货商场，开设雅姿美容专柜。到2001年，安利转型获得了巨大的成功，在200O - 2001财政年度取得了销售额超过40亿人民币的骄人业绩。
其二，当地化在一定程度上改变了跨国公司在华企业竞争优势的基础。
当地化意昧着跨国公司利用现有优势还不能完全适应中国市场的竞争，它必须针对中国市场的特点创立新的竞争优势。不管是产品创新还是销售渠道创新，跨国公司必须重新整合自己的价值活动，才能在市场竞争中立于不败之地。这意昧着跨国公司竞争优势的基础将会做出一定程度的调整。
以伊莱克斯为例。伊莱克斯在进入中国市场之初，并未对中国家电市场的特殊性引起足够的重视。作为世界最大的电器生产商，在它所有进入的产品领域，90%以上都成为该领域的世界第一或第二。1996年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资进入中国市场，按照伊莱克斯的传统模式，对合资企业它只管出钱收购，并不投入具体的管理。在销售方面，伊莱克斯在欧美国家的销售模式是与经销商或商场签订合同之后，发了货就形成了销售，买方应该承担法律责任。伊莱克斯瑞典总部的管理者把这一套全部搬到了中国，结果，第一年只生产了不到3万台冰箱，销售只有1万多台，而且这1万多台有90%的款没有回来，合资企业每天亏损达30多万元，一年下来，亏损竟达1.5亿元人民币。面对挫折，伊莱克斯认真总结教训，认识到由于消费文化的隔阂和售后服务的弱点，伊莱克斯品牌与中国消费者的距离太遥远、太陌生。要扭转不利局面，必须把伊莱克斯做成一个本地品牌，拉近与消费者的距离，让消费者产生好感与认同感，这样才会产生购买的愿望。为此，伊莱克斯决心实施当地化战略，目标是把“洋品牌做土”，并提出了“向海尔学习”的口号。嗣后，伊莱克斯通过一系列当地化措施迅速提升了伊莱克斯在中国市场的竞争力。据国家信息中心对国内大中城市的调查，2000年伊莱克斯冰箱的市场占有率已上升到12.9%，仅次于海尔成为行业第二。目前，伊莱克斯已在冰箱、洗衣机、空调、热水器等市场全面出击，目标是在3 - 5年内在整个中国白色家电市场占据15% - 20%的市场份额。
其三，当地化为跨国公司与中国当地企业的合作提供了更多的机会。
跨国公司在当地建立新的竞争优势的过程中，面临着一系列资源约束和能力不足的问题，要培养和建立当地化的资源和能力需要假以时日，但市场竞争又迫使跨国公司做出迅速反应，这为跨国公司与当地企业的合作提供了可能性。由于相当一部分当地企业对中国市场需求的特点有较为深入的了解，积累了较为丰富的市场经验，建立了比较完善的销售网络和售后服务体系，这成为跨国公司眼中最有价值的资源。鉴于此，跨国公司往往选择合适的中国当地企业作为战略合作伙伴，从而实现优势互补。
例如通用汽车公司在中国市场的巨大成功即得益于其与当地企业建立的“战略合作伙伴”关系。通用汽车公司为了实现在中国和亚洲的目标，采取通过联盟而不是合并收购的方式，以最小的代价和风险迅速完成了在中国市场的战略布局。通用汽车公司先后与上海汽车集团、沈阳金杯汽车公司、柳州五菱汽车公司建立了合作关系，从而成功进入中国的高档轿车、家庭轿车、多用途车、皮卡和微型车市场。同时，通用汽车公司通过拥有日本五十铃49%的股份、铃木20%的股份、富士重工20%的股份而间接地与江西五十铃、重庆五十铃、广州客车公司、贵州航天、重庆长安建立了合作伙伴关系，从而顺利进入中国轻型卡车、大客车、小型车市场；通过正式收购韩国大宇汽车及大宇公司在中国投资的山东大宇零部件公司和一汽大宇发动机公司而顺利进入汽车零部件行业，成为目前中国最大的外资零部件企业。通用汽车公司将中国企业视作长期的合作伙伴而不是通过资本运作完全控制合作方，这一策略使通用汽车公司在与其他国际汽车巨头角逐中国市场的过程中，占尽天时、地利与人和，在竞争中脱颖而出，成为中国市场的领先者。
