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对于ERP的探析
【摘要】文章就我国ERP的发展现状和存在的问题进行了论述，并对企业是否应该引进ERP、实施的难点及如何有效实施等问题进行了比较深入的分析，同时还提出了见解。
【关键词】ERP；内外部环境；实施难点；关键因素
[abstract]The article has carried on the elaboration on our country ERP development present situation and the existence question, and to enterprise whether should introduce ERP, the implementation difficulty and how to implement and so on questions to carry on the quite thorough analysis effectively, meanwhile proposed the opinion. [key word]ERP; Internal and external environment; Implementation difficulty; Key aspect
【中图分类号】 F270.7 【文献标识码】 A 【文章编号】 1008-1151(2005)12-0169-02
一、前言
企业资源计划在国外已经得到了广泛的应用。随着我国改革开放的不断深入，ERP也渐渐走入了中国。但仅从目前国内使用ERP系统的企业来看，取得成功经验的还不是很多，应用了ERP的大多数企业投入了大量的成本却并没有产生预期的良好收益。
二、ERP的重要性
内部环境包括是否有大量充足的资金用于ERP的建设、管理层和各级员工有没有信息化管理理念和经验的积累等。这里不建议企业迅速投入大量的资金匆忙上马信息化项目的建设，因为无论从资金投入还是资金回报率来看，都可能会给企业带来投资负担。外部环境包括企业的上下游业务伙伴的信息化应用状况、企业的市场地位、竞争实力以及企业所处的发展阶段等。如果企业的上下游业务伙伴都实施了ERP系统或者企业处于领导地位，那么就应该及时跟进；如果处于初创阶段或成长阶段，要根据自身的实际情况进行考虑；如果进入成熟期则需要不断创新，采用合适的信息化管理无疑将对其成本控制等方面产生有益的帮助。考虑以上两方面因素，上马ERP不要太过盲目也不能过于保守，要合理地采取对应策略。
三、实施难点
（一）目标不明确。大多数企业错误地认为ERP实施工作是一项简单的企业信息化建设工程，然而事实并非如此。我们制定目标无论过高或过低都很容易造成目标模糊，近而很难落实到具体的实施工作中去。“胡子眉毛一把抓”，导致投资过大而收益微薄。
（二）管理力度弱。我国的企业普遍缺乏宏观的战略观念和系统观念，这些“先天不足”有时因为竞争对手实力的薄弱而被掩盖，但随着大批拥有战略优势和综合优势的跨国公司加入中国市场，这些薄弱环节就凸显出来了。
（三）人才短缺。ERP是一套全新的系统软件，涉及的知识面宽，难以快速全面掌握，因此企业无法自主研发。而相应软件供应商的优势各有长短，客户难辨孰优孰劣。在实施过程中由于人员经验不足很难达到企业预期的目标。
（四）实施矛盾多。ERP的实施过程要涉及到企业的各个部门，正所谓“牵一发而动全身”，因此存在着ERP的先进性与企业人员素质低之间、应用范围广泛与数据准备工作量巨大之间、计划的精确性与实施中不可预测的变化性之间、较长的实施周期与信息化更新迅速之间、高额投入与低额收益之间的种种矛盾。
四、如何实施ERP
（一）企业领导的支持和积极参与。ERP系统结构复杂，对于企业来说就如同一次彻底的“变革”。它不仅要改造原有的管理机制、组织结构、管理模式、流程和方法，还要改变观念。这样一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心投入大的人力、物力和财力并进行监督；同时，要求企业各部门在统一领导下，组织有关人员进行周密而慎重的研究。如果没有企业领导参与讨论和进行最终决策，买来或开发的软件不仅不能在企业中成功应用，还可能给企业带来巨大的经济损失。
（二）有效ERP培训。ERP技术含量高、实施特别复杂，所以必须要求企业中各方面的人员（包括各级管理人员和职工等）具有一定的技术水平，掌握ERP系统必要的知识和方法，当然这里指的培训不只技术方面的，还包括意识方面。特别是管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。通过培训使他们了解ERP的思想和功能、了解企业实施ERP系统的必要性、充分认识到自己的责任和义务，尽快进入角色。只有这样，才能开发出真正实用的好
系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。
（三）战略诊断不可少。企业的需求能不能产生，软件与企业结合得好不好，关键就在这一步。ERP是一个“共性”的工具，“共性”的工具如何为“个性”的企业很好地使用是问题的核心所在。战略诊断要对企业原有战略和新战略都进行诊断。战略应该涉及企业相关的各个方面，而且政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面都要给予认同，越大的企业就越需要这种认同。通过方方面面的问卷和多次“从群众中来、到群众中去”的过程最终把这个战略确定下来。
（四）管理咨询与招标。在明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询。他们的优势是既熟悉当今世界各地先进的企业管理理念、结构和运作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法和市场上相关软件公司的优劣，从而可以为企业进行全面规划。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点、确定实施步骤、算清投入产出。通过招标实现ERP厂商之间管理理念、软件功能、服务质量、行业经验和价格成本等方面的综合评价。谁能最好地满足企业需求，谁就能成为企业的合作伙伴。
（五）项目验收。这是一个从僵化、优化、固化过程。僵化是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收，将系统固化下来。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当，即验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。
（六）落实到位，加强管理。ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发，将实施、整顿和技术改造相结合。ERP系统要求基础管理数据具有准确性、完整性和可靠性，因此在实施过程中，要对传统手工管理中基础数据不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划、各种规章制
【关键词】ERP；内外部环境；实施难点；关键因素
[abstract]The article has carried on the elaboration on our country ERP development present situation and the existence question, and to enterprise whether should introduce ERP, the implementation difficulty and how to implement and so on questions to carry on the quite thorough analysis effectively, meanwhile proposed the opinion. [key word]ERP; Internal and external environment; Implementation difficulty; Key aspect
【中图分类号】 F270.7 【文献标识码】 A 【文章编号】 1008-1151(2005)12-0169-02
一、前言
企业资源计划在国外已经得到了广泛的应用。随着我国改革开放的不断深入，ERP也渐渐走入了中国。但仅从目前国内使用ERP系统的企业来看，取得成功经验的还不是很多，应用了ERP的大多数企业投入了大量的成本却并没有产生预期的良好收益。
二、ERP的重要性
内部环境包括是否有大量充足的资金用于ERP的建设、管理层和各级员工有没有信息化管理理念和经验的积累等。这里不建议企业迅速投入大量的资金匆忙上马信息化项目的建设，因为无论从资金投入还是资金回报率来看，都可能会给企业带来投资负担。外部环境包括企业的上下游业务伙伴的信息化应用状况、企业的市场地位、竞争实力以及企业所处的发展阶段等。如果企业的上下游业务伙伴都实施了ERP系统或者企业处于领导地位，那么就应该及时跟进；如果处于初创阶段或成长阶段，要根据自身的实际情况进行考虑；如果进入成熟期则需要不断创新，采用合适的信息化管理无疑将对其成本控制等方面产生有益的帮助。考虑以上两方面因素，上马ERP不要太过盲目也不能过于保守，要合理地采取对应策略。
三、实施难点
（一）目标不明确。大多数企业错误地认为ERP实施工作是一项简单的企业信息化建设工程，然而事实并非如此。我们制定目标无论过高或过低都很容易造成目标模糊，近而很难落实到具体的实施工作中去。“胡子眉毛一把抓”，导致投资过大而收益微薄。
（二）管理力度弱。我国的企业普遍缺乏宏观的战略观念和系统观念，这些“先天不足”有时因为竞争对手实力的薄弱而被掩盖，但随着大批拥有战略优势和综合优势的跨国公司加入中国市场，这些薄弱环节就凸显出来了。
（三）人才短缺。ERP是一套全新的系统软件，涉及的知识面宽，难以快速全面掌握，因此企业无法自主研发。而相应软件供应商的优势各有长短，客户难辨孰优孰劣。在实施过程中由于人员经验不足很难达到企业预期的目标。
（四）实施矛盾多。ERP的实施过程要涉及到企业的各个部门，正所谓“牵一发而动全身”，因此存在着ERP的先进性与企业人员素质低之间、应用范围广泛与数据准备工作量巨大之间、计划的精确性与实施中不可预测的变化性之间、较长的实施周期与信息化更新迅速之间、高额投入与低额收益之间的种种矛盾。
四、如何实施ERP
（一）企业领导的支持和积极参与。ERP系统结构复杂，对于企业来说就如同一次彻底的“变革”。它不仅要改造原有的管理机制、组织结构、管理模式、流程和方法，还要改变观念。这样一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心投入大的人力、物力和财力并进行监督；同时，要求企业各部门在统一领导下，组织有关人员进行周密而慎重的研究。如果没有企业领导参与讨论和进行最终决策，买来或开发的软件不仅不能在企业中成功应用，还可能给企业带来巨大的经济损失。
（二）有效ERP培训。ERP技术含量高、实施特别复杂，所以必须要求企业中各方面的人员（包括各级管理人员和职工等）具有一定的技术水平，掌握ERP系统必要的知识和方法，当然这里指的培训不只技术方面的，还包括意识方面。特别是管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。通过培训使他们了解ERP的思想和功能、了解企业实施ERP系统的必要性、充分认识到自己的责任和义务，尽快进入角色。只有这样，才能开发出真正实用的好
系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。
（三）战略诊断不可少。企业的需求能不能产生，软件与企业结合得好不好，关键就在这一步。ERP是一个“共性”的工具，“共性”的工具如何为“个性”的企业很好地使用是问题的核心所在。战略诊断要对企业原有战略和新战略都进行诊断。战略应该涉及企业相关的各个方面，而且政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面都要给予认同，越大的企业就越需要这种认同。通过方方面面的问卷和多次“从群众中来、到群众中去”的过程最终把这个战略确定下来。
（四）管理咨询与招标。在明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询。他们的优势是既熟悉当今世界各地先进的企业管理理念、结构和运作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法和市场上相关软件公司的优劣，从而可以为企业进行全面规划。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点、确定实施步骤、算清投入产出。通过招标实现ERP厂商之间管理理念、软件功能、服务质量、行业经验和价格成本等方面的综合评价。谁能最好地满足企业需求，谁就能成为企业的合作伙伴。
（五）项目验收。这是一个从僵化、优化、固化过程。僵化是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收，将系统固化下来。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当，即验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。
（六）落实到位，加强管理。ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发，将实施、整顿和技术改造相结合。ERP系统要求基础管理数据具有准确性、完整性和可靠性，因此在实施过程中，要对传统手工管理中基础数据不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划、各种规章制
